成就的衡量·第十二

2024-10-12 08:31 核海军1946-1962年战争通史繁体

成就的衡量·第十二

作者：理查德·休利特·美国

弗朗西施·邓肯·美国

出自————《核海军1946-1962年》

出自————《战争通史》

　　到1962年末止，里科弗助理们完成了核动力应用到舰队上这一技术革新的主要工作。在潜艇和水面舰艇上，核推进系统大大优于常规动力系统。未来潜艇的全部和越来越多的新的水面舰艇都将采用核动力。虽然，里科弗和他的助理仍需继续努力改进核动力装置，但以后的发展将较少涉及革新问题，更多的是涉及到应用范围和迅速使用，这些将引起不属于此书范围的一系列问题。核动力也正在用于民用。虽然其商业应用仍有许多尚未解决的问题，但这主要是在立法和条令方面，而不在技术的发展方面。

　　此书所描写的年代是一个技术上加速发展的时期。除核推进以外，战后十年出现了若干有重大军事意义应用的发展，如喷气式飞机、晶体管、高速数字计算机、人造地球卫星、惯性制导系统、远程弹道导弹和热核武器等。然而，在取得每一项成功的同时，还有数十项工程没有达到目标，尽管它们所依据的原理是正确的。在已完成的工程中，许多耗费了巨额投资，进度也一推再推。最终的产品常远远达不到使用所需要的性能指标。

　　与上述情况相反，本书前面的章节介绍的成就却是罕见的。在所有二次世界大战以后二十年内出现的军事发展工程中，海军核推进是最成功的一项。建造核舰队在技术上的功绩超过原子弹原来的发展，而且它的成功不是在到处开绿灯的这项二次大战中的工程所享受到的条件下取得的。

　　第二次世界大战以来，由于很多发展工程没有达到目标，所以技术革新的管理问题引起了进一步的重视。许多情况下，革新的步伐超越了对其实行有效管理所作的努力。由于技术日益复杂，所以革新必须有政府和工业部门两方面越来越多的专家参加。这样，管理任务变得更为困难。任何一门技术或者一种原理，如果没有一定的适应性，要广泛应用是不可能的，然而里科弗的经验却是一种有希望的方法。下面试图基于这样的前提对里科弗的成就作一衡量，并提出它是依靠什么取得的。

　　成就

　　在工程发展中，产品最能衡量成就。如果没有达到预定的工程目标，也就谈不上遇到的困难和需要的时间和财力。在海军工程方面，里科弗和他的同事干净利落地完成了初期任务，即建立陆上原型堆并用两种不同类型的推进系统推动潜艇。里科弗班子按照自己提出的进度达到了目标，这个进度在当时许多有经验的工程师都认为是不可能的。他们不仅按计划建成了开始的两个原型堆和两艘潜艇，而且差不多从启堆达到或者超过设计标准。仅就这一事实而言，成就非凡。

　　甚至还在完成“魟鱼”号和“海狼”号前，里科弗和他的助理就已着手发展水面舰艇和潜艇的新型核推进装置。这工作刚刚开始，原子能委员会就授权里科弗发展美国的第一个完整的中心核电站。里科弗班子尽管不熟悉动力工业和大型建设工程，还是成功地按期建成了希平港核电站。其启堆的顺利在海军工程外是前所未有的。在此期间，里科弗的机构扩大了进行各种核动力装置批量生产所需的发展和生产能力。经过1954年秋到1962年末的努力，已有30艘核动力舰艇编入舰队。

　　 评价和比较

　　建成一支完全用新型推进系统驱动和航行的舰队，本身就是一项显著的成就。更令人难忘的是其建造速度高、经济性好。就1号原型堆而言，里科弗班子会同阿贡和贝蒂斯从设计到建成一共用了四年时间。在1号原型堆运行之前，“魟鱼”号就开始建造了。这种同时上马的发展办法使首艇在两年后就启航。在七年多的时间里，在29艘核舰艇投入使用，完全可以这样讲，核推进已经广泛应用于舰队。

　　在环境条件和目标方面，可以与海军工程的技术革新相比的例子是不易找到的。对此，最好的例子大概要算军用飞机的喷气发动机的发展。正象核动力使潜艇战发生了***一样，喷气推进也使空军起了质的变化，并且这两项革新均是在二次世界大战后几年里完成的。

　　美国对喷气推进的兴趣始于1922年，但由于所作估计过于悲观，拖延了工程的研究，这样一直到了1938年，政府在俄亥俄州赖特空军机场步子不大的工作遇到同样的命运之后，才有新的起点。喷气推进的早期研究主要集中在欧洲，德国在二次世界大战末期就有喷气式飞机服役。而美国是1941年夏天以后才开始致力于建造喷气式飞机的，当时美国从英国弄到一台已经做过试验的涡轮喷气发动机，准备装到美国飞机上。其后直到1944年9月才完成可供作战的首批13架洛克希德公司的流星式飞机，但它们没有参加第二次世界大战的战斗。海军1947年才有喷气式战斗机，第一支空军喷气式轰炸机中队是1948年建立的。

　　这种对比很容易过分，但也确实显示了里科弗的巨大成就。里科弗花了不到两年的时间，使原子能委员会和海军同意进行在科学原理上证明是可能的技术革新的发展。由于战时各方面的紧迫需要的影响和缺少象里科弗那样的鼓吹者，喷气推进的发展步伐落后了十九年。喷气发动机的主要优点是它的结构简单，活动的部件少，故从开始发展到样机出来的时间很短，不到一年，但是从喷气发动机首次在英国试验到完整的第一架美国喷气式战斗机的完成差不多用了七年时间。而里科弗却用了六年时间使“魟鱼”号出海航行。“魟鱼”号的巨大成功使海军立即决定在潜艇上广泛采用核动力。在喷气推进方面，从开始发展到广泛应用，至少花了十年的时间。

　　比较第一艘舰艇核装置与其它反应堆工程发展的时间是困难的，因为后者几乎没有在五十年代中期完成的。这一事实本身是很有意义的：1号原型堆和A号原型堆是冒险事业的先驱。1号原型堆四年的研究和发展经费为四千七百万美元。包括反应堆在内的工地上的全部设备的费用为二千四百万美元。

　　在离1号原型堆工地几英里的地方，原子能委员会于1952年完成了一座材料试验堆。同1号堆一样，材料试验堆也是用水作慢化剂和冷却剂的，但除此之外其它就没有共同之处了。材料试验堆可产生大量中子供试验反应堆材料之用，不产生有用的动力。材料试验堆也没有必要搞得象1号堆那样坚固紧凑。材料试验堆还可以用混凝土作屏蔽，并根据科研需要进行改装。虽然，在使用铍作反应堆材料时产生了一些困难，但材料试验堆并不象1号堆那样需要作大量的发展工作。材料试验堆的费用为一千八百万美元，仅为1号堆的四分之三，而研究和发展经费只有其三分之一。更引人注意的是，耗资巨大的1号堆的发展工作只用了四年时间，而材料试验堆却是六年。这是由于原子能委员会管理的举棋不定和拖延所致，而里科弗相对地讲是没有上述诸如此类的问题的，因为他是靠周密的计划，而不是侥幸行事。

　　但是，技术革新的成就决不能完全单从工程的进度和投资来衡量。还必须考虑该项发展对其主管部门的总的财力的影响。在第二次世界大战后的一段时间里，美国的政界领袖就有忽视这种考虑的倾向。这一失察是受下述信念的驱使，即只要有足够的钱，任何技术革新的工程都能完成。艾森豪威尔总统在1957年决定对“北极星”系统实际开放绿灯和肯尼迪总统决定美国人于六十年代登上月球，都反映了这种思想。

　　然而在那十年末，许多美国人已经意识到国家的财力并不是取之不竭的。不计成本发展一种机器是一回事，按规定预算完成同一件事是另一回事。在这一方面，海军核工程是一个很好的例子。本书所谈到的那些年代中，这项工程从来没有得到海军方面无限制的投资和作为压倒一切的重点工程，虽然原子能委员会的支持是充分的。开始时的原型堆和潜艇工程的全部投资均在正常的海军和原子能委员会的预算之内。到1962年末，交付使用的30艘核舰艇的建造费略超过三十亿美元。全部机械装置费用(包括反应堆在内)为五亿多美元。如果我们考虑到这30艘舰艇动力装置的总经费仅是1962年财政年度拨给海军建造和改装舰艇一年总经费的五分之一时，我们可以进一步认识到，这项工程对海军的财力的影响不是很大的。

　　 对核技术的影响

　　 30艘核动力舰艇和希平港核电站，是最能说明里科弗取得的成就的例子。从长远来看，更为重要的是海军核推进工程对核技术发展的贡献。

　　 1946年尚是反应堆工程的摇篮时代。邀请里科弗、海军小组和工业界的二十余名工程师到橡树岭去，就是坦率地承认这一事实。橡树岭工程是试图证实核动力的现实性和训练工程师的。里科弗承认核技术还处在初始阶段，也需要工程师，但他不接受建造动力堆还是遥远将来的事这一结论。他发现，核科学已经提供了发展实用反应堆所必须的物理概念。这一结论在1946年并不是公认的，而里科弗对这一形势的理解几乎完全是出于造成巨大影响的直接感觉。

　　里科弗和他的同事从事探索性的核能发展，并不出自于对科学的好奇，而是为寻找舰艇推进的实用动力源。他们在1947年和1948年遇到的困难的原因在于有这样的不同看法，即有人认为需要具备较多的科学数据才能开始进行可靠的反应堆设计。原子能委员会许多官员和实验室的许多科学家都持这一观点，这也是原子能委员会的反应堆发展处在1947年和1948年规模很小，工作开展不起来的原因。那几年，原子能委员会的重点是核燃料和核武器的生产。

　　里科弗的侧重面是工程，他选择了威斯汀豪斯公司而不是阿贡作为发展水冷堆的主要承包商。他与通用电气公司争论的焦点，是诺尔斯实验室的管理问题和钠冷的A号动力装置的研究方向。也正是从工程角度考虑，里科弗第一个提出而后又反对采用气冷堆作为潜艇动力。虽然B号堆成功地在“海狼”号上运行，但当证实水冷堆更适宜作舰艇动力装置时，他断然让钠冷系统的工作停了下来。

　　因此，里科弗集中精力于水冷堆的技术发展。有了威斯汀豪斯公司和阿贡实验室纳入他的组织系统，里科弗及其助理们得以开始把科学知识转变为实际技术指标。里科弗总是从实际的工程角度提出要求，促使贝蒂斯和诺尔斯完成了开创新技术的关键性的第一步，即搜集了材料方面的数据，进行了部件的设计和试验以及运行系统的第一阶段研究。这些工作的成就怎么评价都不算过高。在这个过程中，生产了象锆那样的重要材料，编写了十余本手册，这些手册是这项新技术的最基本的文献，以及提供了经过考验的水冷堆主要部件的设计。这一工作将在几十年内一直影响核技术的发展。

　　没有1号堆、“魟鱼”号和希平港核电站的成就，就不会有水冷堆技术主宰美国的反应堆发展达十余年之久。希平港核电站显示了核动力已成为工程现实而不是科学幻想，这决不是一千篇论文所能做到的。希平港核电站的实现在美国以及最后在其它国家推动了民用核电站的发展——这是一个技术工业化的过程。迄今为止，核动力的发展一直为政府垄断。现在，希平港核电站的例子已经摆在美国工业界领袖们的面前，他们可以朝核领域实际迈步了。

　　正象许多技术直接取自于海军推进工程一样，广泛的工业技术基础也大部分靠建设核舰队创造的技术奠定的。除贝蒂斯和诺尔斯以外，各种核部件的大量生产，使上百家制造厂和配件厂第一次获得了生产核动力装置设备的经验。这种发展有三个方面的重要作用。

　　第一，建立起了核设备工业，后来的核电站建设的迅速发展有了依靠。为核舰队生产燃料原件、堆蕊组件、压力容器和泵的这批承包商具备了满足商业核电站所要求的类似的订货条件。

　　第二，建立了新的前所未有的高精度和高质量的制造和安装核设备的标准。贝蒂斯、诺尔斯、PAD和MAO为得到合格的舰艇用的部件所遇到的困难，使厂商们认识到，新的标准不是不合理地为了一味追求完善，而是保证核动力装置安全可靠运行的重要环节。工业界接受这一教训是很慢的，但是在五十年代被认为是异想天开的技术要求，到了六十年代末已被当作规范采用了。虽然向高标准发展的趋势不单单核工业是这样，但这方面的这种趋势的产生直接起源于海军核推进工程。

　　第三，核推进工程的发展为美国核工业准备了技术力量。在橡树岭反应堆学校，在贝蒂斯和诺尔斯实验室，在数百家供货商的工厂里，在核动力学校，几千名受过训练的工程师和技术员是适应高速发展的核工业需要的高质量的富有经验的人才采源。没有这批经过训练的技术力量，核工业不可能在六十年代有这样迅速的发展。

　　里科弗对核技术的安全性和可靠性的关切是这些成就的基础。本书经常提到的话题是，这种对安全性的关切是海军工程和工业工程的各方面的总的特点。这种关切的效果难以用数字衡量，因为它主要是从反面表现出来的——水冷堆系统都没有普遍存在失败或者故障，军用和民用动力装置都难以置信地安全可靠地运行着。在第二次世界大战期间，曼哈顿工程对安全性问题明显是很重视的，但其涉及的面有限，所以实施起来相对比较简单。原子能委员会也同样十分关心钚生产堆和实验动力堆的安全性问题。然而，把安全性问题提到迅速发展的军用和民用核技术中去的艰巨任务，大部分是里科弗和海军反应堆处完成的。没有这样的影响，很难想象核技术会发展到象今天这样的水平。

　　这一点无论如何是清楚的，即海军工程的影响不只是加速了核技术的发展。它还决定了核技术的发展方向，要不它可能走别的发展道路。有人却认为，这种影响妨碍了更新更理想的反应堆系统的发展，这种系统可能具有更经济利用核燃料的潜力。这种指责是否正确，现在下结论还为时太早，但从现在看来，若把精力集中在象熔盐堆和有机慢化堆这样一些“先进”的反应堆上，那么很难会有今天这样大量的运行着的和正在建造之中的核动力装置的场面。一个新型反应堆系统是否有实际发展前途，归根结底，主要还在于判断，而今后十年的反应堆发展趋势却证明里科弗的决策是正确的。

　　 里科弗方法

　　海军核推进工程获得了巨大的成就，它的成功如何来解释呢？本书前面的章节介绍了许多在特定情况下采用的办法的例子，但这些办法象大多数别的工程的发展一样，并不可以立即加以总结出来。在写本书的时候，我们通过多种途径，力图总结出我们称之谓的“里科弗方法”具有的特点和有用的方面。

　　我们总结的东西有的是有价值的，但并不是特别突出。例如，我们可以指出，里科弗坚持立足在工程上而不在科学上作发展。也可以列举他对具体细节的热心关切、对高标准质量的一如既往的坚持和特别注重设备的实际性能等。这些侧重面都是里科弗方法的主要内容，也常是许多技术工程管理者所忽视的。然而说到底，这些都还是搞好工程的基本原则。更需要指出的是，里科弗组织和训练了一批人材，他们可以用非常有效的方式实践最好的工程原理。

　　我们也很容易总结一些很具特色，但并不是有价值的东西。在这一方面，最为明显的结论是里科弗使普通工程和真正的特种工程的发展有所区别而发挥的个人作用。在我们今天，很少有这样的技术管理者自愿或者能够把全部时间或者每星期的六天或者七天用到工作上。很少有人试图像里科弗那样，对庞大和复杂的工程各方面实行某种程度的控制。也很少有人有勇气向象美国海军那样强大和富有传统的机关挑战，并坚持与之斗争达一代人之久。即使有一些工程领导者决心想试一下这种方法，但他们中的很多人都缺少里科弗所具有的工程师和管理者的直接洞察力，而这正是他指挥工程所必不可少的品质。然而，就里科弗独特的品质来议论，问题是无益的。独特性是难以恰如其分证实的，即使它能被证实，那样下结论也是无济于事的。就算里科弗独具一格，那么除了应当以他为楷模之外，人们还能通过研究这项工程得出什么结论呢？

　　虽然管理工程的方法和里科弗的非凡个人品质是使核工程成功的重要原因，但这里的基本原则对美国面临的技术发展问题有一定的意义。简言之，这个原则就是“重在个人作用而不是组织或机构”。本书以大量篇幅说明，这种看法远非陈词滥调。在里科弗的前二十年的海军生涯中，他完成的任务具有强烈的个人色彩的特点。这些经历加强了他在第二次世界大战中对电气科的广泛活动保持个人控制的决心。在舰船局其它部门把更多的技术性设计职责交给船厂和现场施工单位的时候，里科弗是同意让设计和发展活动分开的，但他在华盛顿紧紧地控制着承包商和现场的活动。

　　里科弗的电气科的经验是1946年从橡树岭的任务开始的核工程的样板。里科弗不信奉机构的作用，他把精力放在战时研究工作取得的技术资料上。接着他又感到他和他的伙伴需要消化这批资料，写成简明而又准确的报告。这样，搜集资料的过程不仅打好了技术基础，又培养了管理技术革新的人材。

　　里科弗的方法在核工程中完全发展到成熟。开始的几年，他集中力量培养人材，牺牲了一些伸手可得的成果。他发起组织了麻省理工学院进行核训练的研究生计划和橡树岭的反应堆学校。在华盛顿办公室里开设的几十门在职训练课程，为管理核推进装置的设计和发展，准备了一支技术上能胜任的工程师队伍。这里的侧重面仍然是个人，而不是组织体制，里科弗亲自根据对象的技术能力物色当他助理的工程师，并亲自注意他在训练过程中的进步。文职和军职官员一视同仁。军衔和职称是分文不值的。在这项丝毫没有政府官僚组织机构特征的工程中，技术能力和管理能力决定一切。

　　虽然里科弗班子并没有表现出政府工程所具有的许许多多普通的特点，但它有自己的一套组织和管理方法。每个助理一开始就有明确的职责，并亲自过问所负职责的各方面，那怕是与别人担负的任务重复(经常出现此类事)。方案的确定经常是在里科弗和他的高级助理讨论的创造性的过程中确定的——这些讨论会是自发的、探索性的、挑战性的并且常常争论不休，正确的意见在会上受到考验。此时，包括里科弗在内的每一个与会者，从自己的立场出发，凭借自己的知识、技艺和智慧，为自己所认为的技术上正确的观点辩解。这些讨论会只有技术上的内行才能参加，行政人员是不能参加的。这些会议特别强调所负的职责和与会的个人，讨论集中在意见的价值上，而不是在意见的提出者的法定的权力上，完全对事不对人。

　　这种在技术革新过程中苏格拉底问答法的应用给一切有关人员以刺激和挑战。这种方法侧重于未知的，未决定的和未解决的问题。它允许对一切假设质疑。然而，最要紧的是要使工程设计的高标准付诸实现。在此过程中，里科弗的作用好比是教员和主角，衡量成绩的唯一标准是看哪种意见最有效果。

　　在发展“魟鱼”号和“海狼”号推进装置的初始阶段工程中，里科弗是从个人作用这个角度来处理他与阿贡，贝蒂斯和诺尔斯的关系的。他拒绝与没有人出面的组织实体打交道，相反，他认为实验室主任或公司的经理应亲自负责其权限范围内的一切活动。里科弗像乡间商店里的一个吝啬的顾客，认真地惦量着他的每一块铜板，要求钱要花在刀口上。他要求他的助理亲自具体过问每一个承包商的活动。他经常亲自检查各主要承包商的工作，并且需要在哪一级解决就在哪一级提出问题。

　　在自己的机构里，里科弗可以要求助理们人人负完全责任，而对承包商，他只得靠顾客身份来施展他的影响。他在贝蒂斯成功地推行了他的完全个人负责的原则。而在诺尔斯，经过多年的争论之后，他只取得部分成功。在阿贡，这个问题还没有眉目，关系就中断了。然而无论哪一种情况，里科弗都把个人作用贯穿于相互关系之中。组织机构，名望和体制都决定不了实验室和船厂的工作质量。工作质量是实验室主任或公司经理及其属员才能的代数和。

　　里科弗决心通过个人而不是体制起作用，是与海军发生纠纷的原因之一，但与原子能委员会和国会的关系却在很大程度上由此获得成功。“魟鱼”号基本上如期和按计划建造，使原子能委员会的多数委员(即使不包括全部重要委员)相信里科弗有技术能力和管理能力。在原子能委员会委员默里的有力支持下，里科弗获得了建造希平港核电站的机会，核电站的成功使他以原子能委员会最为信赖的运行反应堆的制造者面貌出现。有的原子能委员会委员则站在反对派一面，他们认为里科弗采用高压手段赢得了原子能委员会对他所鼓吹的工程的支持。有的则对里科弗拒绝接受他认为是错误的上级技术意见表示恼怒。但多数原子能委员会委员都正视里科弗的能力，始终如一和实际效力。里科弗提出的论据井井有条，又具有巨大的说服力。他很少带着问题去打扰原子能委员会，如果需要这样做时，他的要求总很明确。由于经常为行政和技术上的混乱所纠缠，所以原子能委员会往往为能减少一项操心的计划而松一口气。

　　里科弗熟练运用个人关系是他在国会和原子能联合委员会取得成功的关键。有人说，国会是若干个人的集合体。国会的各委员会一般都具有其主席的个性，在立法过程中，个别领袖之间的关系和正式程序几乎同等重要。因为里科弗也是一个个人论者，所以他很容易与国会议员建立共同的相互理解的基础。这种关系是以个人间的互相信任，而不是以立法者的暂时的经济和政治利益为基础。

　　里科弗不象许多其它政府官员那样利用官僚机构来推卸自己的责任。相反，他却以一个别具一格的多采的人物面目出现，议员们可以很容易将他与核推进联系起来。他对自己机构的技术能力充满信心，他坦率而又公开地向原子能联合委员会的委员们介绍他的成败。“魟鱼”号和希平港电站为委员会留下了不可磨灭的印象，然而在“海狼”号获得教训之后，里科弗断然决定停止一切钠冷堆的研究工作，这也使他们记忆犹新。里科弗对政府资金采取财董式的态度以及坚持政府的金钱要用得其所，博得了拨款委员会的有力支持，这就象他在成功地建造反应堆中赢得联合委员会的信任一样。如果说里科弗只是善于利用各议员的兴趣的普通战术罢了，那就没有抓住要领。虽然里科弗能够象老于世故的官吏一样精于此道，但他的持久的力量源泉在于他的正直和技术上的诚实。他拒绝对他不能以良好的技术基础支持的东西做出保证，他也拒绝对他不能付诸实现的东西许下诺言。他不愿意因眼前暂时的利益而损害他的声誉，所以最后他漂漂亮亮地适得其所。他不仅可以期待得到国会对他的工程的支持，而且他在改革海军的努力中在国会里有着必不可少的同盟者。

　　在核工程规模尚小的初期，里科弗的方法是不大容易应用的。里科弗和他的助理只有严格地律己再加上不分昼夜地无止境地连续工作，才有可能达到里科弗所要求的标准。即使这样，这一体制远非成功。正如贝蒂斯的“贵格会”所揭示的问题说明的，象弦一样绷紧地工作有时反而不能实现预定要达到的目标。以个人的正直和职责为基础的管理方法必然要产生人事纠纷——这种削弱力量的感情上的冲突正是普通的官僚制度立意要避免的。

　　所有这一切问题是够困扰的，但是困难随着工程规模的发展而增长着。里科弗的方法在建造“魟鱼”号中生存下来了，但它经受得住设计和建造一支核舰队的要求的考验吗？里科弗的助理有的感到需要有一种新的方法。舰船局早就放弃了下面的想法，即里科弗所鼓吹的技术管理由于现代技术革新过程的高度复杂和变幻莫测已不再实用了。在第二次世界大战中已经把许多设计职能下放到现场施工单位的舰船局，现在正通过采取工程体制的办法进一步分散管理职能。里科弗对此全然不顾，继续走他的老路。不管怎么样，他和他的助手遇见了挑战——也许不总是以他们希望的方法实行，但是至少他们取得了引起我们注意的成就。

　　海军于五十年代后期越来越依靠这一工程体制，但这丝毫不意味着接受里科弗的技术管理方法。“北极星”机构有些方面是类似于核工程的。威廉·雷伯恩少将决定在他的华盛顿总部建立强有力的技术机构，可能是基于里科弗成功地控制了承包商的经验。但是，这两个军官的截然不同的管理方式说明，决定工程特征的领袖人物的个性多么重要。雷伯恩是海军军官制度的产物，而里科弗却一生与这一制度斗争。雷伯恩不是技术专家而是舰队中的指挥军官，里科弗却是工程技术专家，他的整个生涯几乎都是在舰船局度过的，或者从事工程技术军官职业。伯克将军之所以物色雷伯恩，是因为他知道如何待人接物。而米尔斯将军把里科弗送到橡树岭去，则是因为他会把核工程的知识学回来。

　　从工程管理者的角度来看，雷伯恩的精力是集中在机构和行政问题上，工程技术上的问题让位给技术主任去管。里科弗则全力以赴于工程技术问题，而对与技术问题不相干的行政事务，他则还以轻蔑。有人把雷伯恩描绘成“具有非凡魅力的领导者和天才的游说家”，他对“北极星”的幻想很多，而对技术上是否能实现则注意较少。雷伯恩是一位善于应用心理学和宣传的大师，借此他建立起了可以胜任和成功的信心。里科弗则致力于他的技术目标，很少注意宣传和从组织机构方面作想象。

　　在与承包商打交道时，雷伯恩重在鼓舞对方，而里科弗则向对方提出挑战。雷伯恩视承包商为一个队伍里的战友，与他们建立个人联系，并用福音传教士式的说教赢得他们的支持。里科弗则要求承包商实行个人负责制，并严格地限于只与他们建立官方联系。他禁止他的助理同承包商有社交接触。他甚至不惜借助威胁或者使承包商丢丑，来使他们完全实行他的要求。

　　也许这两人之间的最截然不同之处是在管理体制的运用上。里科弗是尽量不和它打交道，宁可靠自己对大量的直接的报告进行审阅。雷伯恩则自觉努力创造新的管理体制，这种体制能够产生结果并树立管理能力的形象。这一着眼点最后产生了“计划评价鉴定法” [ 注：Program Evaluation Review Technique，计划评价鉴定法。 ] ，俗称PERT，这是一种非常复杂代价又很高的管理体制，并被政府的许多工程项目广泛应用，但具体收效甚少。根据详细研究过“北极星”工程的分析者哈维·萨波尔斯基的看法，PERT给于雷伯恩的先进管理法的国际声誉远远超过“北极星”工程。然而，无论是“北极星”的承包商还是雷伯恩的助理们，都没有把PERT当作有价值的管理法宝。但最后他们却默认了PERT，照萨波尔斯基的说法，只不过是因为它帮助雷伯恩兜售和维护他的计划。萨波尔斯基的结论是，PERT并没有建造成“北极星”系统，但它却对那些建造这一武器系统的人们大为有利，它让很多人相信是PERT在起作用。对里科弗来说，PERT则是管理体制之耻的典型例子。

　　 “北极星”工程和核推进工程之间的对比，说明了有这么一条不言自明的道理：通往技术革新的道路不是唯一的。里科弗自己也否认他的成功在于采取特殊的管理方法和机构。在国会听证会后的意见听取会上，他声称，造成差别的原因是人而不是组织机构。对任何工程来说，最为重要的是要把整个责任交给一个人，而不是交给一个机构。上层领导必须认识到，这样的人是作为个人来负责这项工程的。这项工程必须是他一天二十四小时考虑的工作，并且善始善终，决不允许轮流坐庄来施以管理。此外，里科弗还认为，工程系统的要害是那些不平常的、独特的方法，而不是普通例行的程序。

　　里科弗认为，推动海军工程开展的是在于把完成这一任务所必须的个人才能特别加以组织起来。这一信念也是里科弗反对海军和承包商的机构里的人员不稳定的原因。他认为培养一个能胜任处理海军工程所面临的特殊的技术和管理问题的人需要几年的时间。里科弗认为，1500号里的军官三年一轮换的想法愚蠢到了极点。实际上，他的高级助理都认为，海军的轮换制度已不可能保证充分控制技术的发展。里科弗说服了海军人事局允许1500号的工程技术军官在正常的服役期满后继续留下工作，但要这样做的话，这样的军官必须签署一项声明，承认延长服役期影响了他的晋级。有的军官甚至愿意辞职或提前退役而牺牲作为海军军官的前程，继续在这项核工程中当文职雇员。

　　随着里科弗及其助理工作年限的增加，他们不仅精通了技术，而且实际资历也深了。在里科弗及其助理根据多年的经验罗列若干理由反对某项“新”建议的时候，按轮换制度短时任命的军官是很难对此提出异议的。里科弗所享有的有利条件在于他从1947年到1962年一直担任海军推进工程的领导，而在这个时期国防部长换了七人，海军部长换了九人，海军作战部长换了七人，舰船局长换了六人，海军人事局长换了七人，原子能委员会主席换了五人，干事长换了六人，反应堆发展部长换了三人。

　　里科弗以智谋取胜了轮换制度，他坚持必须具有特别是适应当前任务的技术和管理才能，这一切最后把第二次世界大战时期的把工程当作一种短时的紧急任务的概念，转变为由若干专门家组成的多少是常设的机构。里科弗认为，在此过程中，无论是调正管理体制还是设立新的机构，都代替不了工程管理者的技术才能和管理才能。他的这一观点或许同人类历史一样古老，但有朝一日，在计算机技术和复杂的程序分析系统掩盖住管理者能力的重要性的时候，这一点是需要反复强调的。

　　那么，归根到底，里科弗的经验教训是什么呢？这一点看来是清楚的，即里科弗证实了在技术革新中应用高度个人负责方法的效率——这种方法在十九世纪后期比在技术飞速进步又高度复杂的二十世纪后期用得更为普遍。虽然这种方法的效率很高，但是应用起来异常困难。它对工程总指挥的要求空前的高，以致多数人均不想采用。一些观察者认为，只有具有象里科弗那样少有的品质的领导者才有希望十全十美地运用他的方法。有的人则认为，此法只适用于里科弗本人。然而，对我们来说，问题在于如何应用这一方法，而不是分析这个方法本身的基本价值。也许我们受自己的技术的错综复杂性的影响太深了，以至于不敢相信在技术发展的管理中，知识的完全、技术上的诚实、透彻的分析和富有勇气的决策等朴素美德仍有其用武之地。或许我们需要记住，象里科弗提醒我们时说的那样，技术并不是一种自行产生、自行决定的力量，而是一种个人可以而且必须负责加以运用的工具。

更新于：1个月前

成就的衡量·第十二

附录二·经费开支

附录一·1952～1962年建造的核动力舰艇

核舰队航行与维修·第十一

建设核舰队：海军工程的横向发展·第十

舰队核推进装置：海军工程的纵向发展·第九

海军之外的核动力·第八

走向核舰队·第七

原型堆和潜艇·第六

新出现的技术管理形式·第五

责任分工·第四

领导机构问题·第三

想法与挑战·第二

控制海洋·第一